核心资源
保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产，用于价值主张的创造与提供、开拓市场、维护客户关系并获益。
可以“自主拥有”或者“寻求合作”。
- “核心”需要巨大的成本维系
- “拥有”意味着额外的管理成本与风险，“合作”意味着让出的利润与生存空间。
从“核心”向外扩展：拥有——合作
核心资源类型
实物资源
生产设备、房屋、车辆、机器、系统、分销渠道等生产向
腾讯本质：流量的“低吸高抛”
知识资源
品牌（可口可乐）、专利（高通与华为）、知识产权与体系（微软、苹果、安卓）
人力资源
普遍存在，对于创新性和知识密集产业最重要（IT）、出色的营销团队（美团）
劳动力高价的来源：对个人创造力的依赖、”赛道”稳定程度
金融资源
内部：花呗、车贷、互联网金融——”润滑“消费与经营，电商标配
外部：风险投资、资本市场（国资）——助力创新企业快速成长
相关讨论
大厂的屯人竞争
2022年以前：挖友商墙角+高薪囤积实习生、应届生
谜之神话：实习生薪资不断增高+实习生名额不断增加。实际：尽可能挖人，在人力资源上竞争。企业实质不需要这么多人。例如美团社区团购：从拼多多挖人+不被拼多多挖人
表面：大厂”公务员化“；实际：圈养+考核+输送人才
2022年：异常状态破灭
寒冬的预兆：21年腾讯白菜价40w+干满十年的饼
优先”毕业“的：非核心业务部门+非核心实习生
风投的利弊
商业模式初步可行前提下的扶植验证与大规模复制
- 互联网+时代创新的关键要素（钱+人+资源+渠道等方面的扶植）
- 流派：赛道（对行业的兴趣） vs 赛车（对团队的兴趣） vs 赛手（对领导的兴趣）
追求确定性的结果：要么赢，要么毁灭
- 风投只要投的诸多项目有一个成功，就能保证回报率。但如果全都没有成果，那么就会强行加速市场，以达到最终的结果。
- 天性重”复制“、重”退出“（接盘或上市）导致的”信托化“、”泡沫化“
- 容易诱发：拔苗助长+无序竞争+垄断兼并+压制创新
- ”元宇宙“与Web3.0的某种必然性：多项风投技术投资在逻辑上的延伸
互联网寒冬的诱因：美元回流与美股脱钩风险
- 调整后的各家互联网大厂的经营情况并不弱——疫情红利与暂停烧钱
关键业务
保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情
- 价值主张、获得市场、客户关系与收益
- 与价值主张强相关，价值主张的具象化
构建护城河：商业模式创新——构建不可替代的关键业务——支撑服务升级——基础设施投资——底层技术突破——拥有/强化核心资源
阿里的顺序：淘宝模式（免交易费换流量）——双十一业务——弹性计算、阿里云
盒马”鲜 美 生 活“：快速配送帝王蟹的能力（关键业务）——冷链（核心资源）
类型
生产
设计、制造、发送产品
解决方案
咨询公司、医院
平台、网络
交易平台、网络服务
重要合作
保证一个商业模式顺利运行所需要的供应商和合作伙伴网络
类型
非竞争者之间的战略联盟
微信生态 vs 苹果生态，堡垒之夜 vs 苹果商店+谷歌商店
极点：康采恩（不同业务之间的利益共同体）
竞争者之间的战略合作
红蓝快乐水、微信支付与支付宝
极点：卡特尔（同产业控制产量和价格）
新业务的合资公司
大厂生态：腾讯联盟 vs 阿里直系
极点：托拉斯（多个巨头通过合资公司组成的利益共同体）
稳定供应关系的供应商与采购商
产业园、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台（传统影视产业：制作、发行、院线）
极点：辛迪加（同产业垄断上游供应和下游销售）
动机
优化与规模效应
提高业务效率：降低成本，外包或共享基础设施
特殊资源及活动的获得
获得核心资源：高技术产品、销售团队、特许商品、渠道
降低风险与不确定性
降低业务风险：某领域内的战略联盟（蓝光、5g）、京东方的崛起