SWOT分析
包括内部/外部、有利/有害两个维度
| 有利 | 有害 | |
|---|---|---|
| 内部 | 优势（S） | 劣势（W） |
| 外部 | 机会（O） | 威胁（T） |
评估SW
价值主张
- 价值主张和客户需求是否匹配
- 价值主张有没有网络效应
- 各项价值主张之间相互联系、相互促进
- 产品和服务是否是强耦合的
- 以服务为主的，服务中使用的产品和环境能否满足服务的需要
- 以产品为主的，服务能否有效支持产品传递和售后
- 客户是否很满意
成本/收入
- 是否有很高的利润
- 收入是否是可预期的
- 是否有经常性收入、回头客
正：会员充值、年卡、连续包月、餐饮日化快消、信息类产品与服务
负：订单竞标、奢侈品、套利对冲交易
- 收益来源是否是多样化的
正：B站——游戏、大会员、广告、电商
负：滴滴——平台向专车司机抽成
- 收益来源是否是可持续的
正：产品上升至生活方式（早餐）
负：盲目跟风、依赖补贴与政策
- 在支出成本之前是否有收入进账
正：零售企业或电商平台拖账期
负：供应商被占款
- 客户真正想买的是否是我们提供的
正：将用户引入产品设计
负：假流量、低转化率、捆绑小时
- 定价机制能否抓住客户全部的购买意愿
正：三类价格歧视与自主定价权
负：网易严选
基础设施
核心资源
- 竞争对手是否容易复制核心资源
- 模式独特=>客户忠诚=>技术壁垒
- 资源的需求是否可以预测
- 产品周期性、供应链控制、“计划换价格”
- 是否在正确的时间部署了合适的资源
- 正例：钉钉保障中小学教学
- 反例：网易严选12天后发货的口罩
关键业务
- 是否有效执行了关键业务
- 关键业务是否很难复制
- 执行质量高低
- 场景的IP：业务场景独特性与排他性的打造与传递，支撑的核心资源是否充足、稳固
- 自有活动和外包活动是否达到平衡
- 核心业务/独特业务，是否构成高效多边平台，动态调整自有与外包比例
重要合作
- 是否聚焦，在必要的时候与伙伴合作
- B站把握年轻人，协调各合作
- A站缺乏运营，投资方不专注
- 和重要合作伙伴的关系是否融洽
- 微信购物入口：京东->京喜
- ofo戴威与朱啸虎、程维的矛盾
客户界面
客户细分
- 客户流失率高低
- 客户群分类效果
- 能否不断获得新的客户
渠道通路
- 渠道有没有效率
- 渠道有没有很好的效果
- 渠道连接客户的能力去不去
- 客户能否轻易看到渠道
- 渠道是否高度整合
- 渠道是否产生了规模经济
- 渠道是否良好匹配客户群体
客户关系
- 客户关系强弱
- 关系质量是否匹配客户群体
- 客户切换成本高低，是否绑定关系
- 品牌强弱
评估威胁
价值主张
- 产品是否可替代？
- 是否会被更有竞争力的价格或更好的价值取代？
成本/收入
- 受威胁的利润？是否是技术能力导致？
- 是否过度依赖某一项或多项收益来源？
- 未来可能消失或缩水的收益来源？
- 是否有无法预测的成本？
- 哪些成本的增加会快过其支撑的收入？
基础设施
- KR：某些资源的供应短缺？资源的质量是否有保证？
- KA：哪些关键业务会被打扰？活动质量能否保证
- KP：可能失去的合作伙伴？是否会和竞争对手合作？是否过分依赖某些合作伙伴？
客户界面
- CS：市场是否很快饱和？市场份额被友商威胁？客户转投的可能性？竞争白热化的速度？
- CH：竞争对手是否威胁渠道？
- CR：客户关系有可能恶化吗？
评估机会
价值主张
- 产品和服务能否整合，产品能否服务化？
- 价值主张的补充和外延？
- 满足客户的额外需求或其他可做的工作？
成本/收入
- RS：重复性收入代替一次性收入、寻找额外买单元素与交叉销售的机会、新的收益来源、能否提价
- CS：成本削减
基础设施
- KR：核心资源的降本、外包、强化、转化
- KA：标准化、IT技术带来的整体效率提升
- KP：外包与核心业务聚焦、交叉销售与更好的客户连接、价值主张补充
客户界面
- CS：找到增长的市场、服务新客户群体或更细致的分类
- CH：渠道的效率、效益、整合、补充性的渠道伙伴，去中间商、渠道客户匹配
- CR：强化与客户的关系并提升客户跟进的效果、进一步定制化或可自动维护、提升切换成本、是否抛弃没有利润的客户以及原因